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新人事・給与制度―JP労組資料を読み解く    (02.14)
旧郵便局会社JP労組読者からの問題提起

<新人事・給与制度について>

(1) 絶対選考について

第11回中央委員会議案付属討議資料JP労組『第11回中央委員会議案《資料編》』53、54ページ3のA、B、C評価は相対選考、D、E評価については絶対選考について。
  JP労組『第11回中央委員会議案《ダイジェスト編》』4ページ「一定の到達点に達していると判断できる項目」に、

「地方意見の中にはA、B評価についても絶対選考とすべき、とした意見もありますが、相対選考とすることによって、一定の点数をクリアしない場合でもA、B評価に該当するケースもあるなどのメリット要素もあります。そして何よりもJP労組として、今回、絶対選考にこだわり続けた最大の理由は、制度設計上、点数が一定の点数を超えていても、下位10%以内であればD評価(E評価は1%以内)になる設計でしたが、そうした人がD、E評価とならないためのセーフティネットをいかに構築するかにありました。一方、財源コントロールの視点も考慮せざるを得ないことから、再提案の内容は、概ねこれまでの組合要求にもとづいた絶対選考の考え方が示されたものと判断しています。」

討議資料ダイジェスト版とありますが、上記の「相対選考とすることによって、一定の点数をクリアしない場合でもA、B評価に該当するケースもあるなどのメリット要素もあります」と「制度設計上、点数が一定の点数を超えていても、下位10%以内であればD評価(E評価は1%以内)になる設計でしたが、そうした人がD、E評価とならないためのセーフティネットをいかに構築するかにありました」について。

当初よりは前向きな回答であるとは思いますが、A、B評価については「点数をクリアしない場合でも」とあるように、基準となる点数がなく曖昧なのに対し、D、E評価については具体的な数字を示しておきながら「D評価は10%以下、E評価については1%以下」、「B評価はD、E評価の出現率に応じて変動」とあるように、基準となる点数があるのにもかかわらず、出現率もあるという矛盾点があると思います。
  これでは『必ずD、E評価者をつくりだし、締め付ける』制度になり、『頑張った者が報われる』制度とはかけ離れた制度になってしまうと懸念します。

また、「財源コントロールの視点も考慮せざるを得ない」とありますが、AからEまでの全ての評価を絶対選考とすることによって、一般社員と管理者との信頼関係も向上し、社員一人一人のモチベーションも向上し、業績も向上すると思うので、業績向上によって財源も確保出来、経営を圧迫する心配はないと思います。
  よって、AからEまでの全ての評価を絶対選考とするべきと考えます。

資料また、社員の雇用・生活を守る観点から、AからEまでの格差については、もっと縮小すべきと考えます。
  それと、JP労組『第11回中央委員会議案《資料編》』54ページ(注1)、(注2)の計算式では、B評価の比率は29.7%となるのではないでしょうか(100%-(A5%+C60%+DE5.3%)=29.7%)。

(2) 人事異動・コース転換について

人事異動については、今以上に社員申告書を重視し、出来る限り社員の希望に沿った内容とすべきと考えます。
  また、いわゆる『10年異動』について、局長犯罪の多さを踏まえ、管理者も対象とすべきと考えます。
  コース転換についても、社員申告書を重視し、出来る限り社員の希望に沿った内容とすべきと考えます。

(3) 現給保障について

JP労組『第11回中央委員会議案《資料編》』71ページ別添4-(2)に、「*現給保障水準は、基本給構造見直し(手当移管前)時に上記の計算式により算出した額とする。ただし、手当への財源移管分は現給保障の対象外」とありますが、これは現給保障とはいえないと思います。手当への財源移管分も現給保障の対象とすべきと考えます。

(4) 業績評価、職務行動評価について

資料JP労組『第11回中央委員会議案《資料編》』76ページ別紙7の「業績評価と職務行動評価のウェイトの修正案について」ですが、日本郵便株式会社は郵便・貯金・保険のユニバーサルサービスを義務付けられた公共性の強い企業であることから、一概に業績評価のウェイトを高めることは控えるべきと考えます。
  例えば、渉外社員で業績評価のウェイトを高めると、『営業を優先し、入院保険金請求等の各種手続き等が疎かになる』というような懸念があります。
  よって、ほぼ現行どおりとすべきと考えます。

(5) 外務業務手当について

JP労組『第11回中央委員会議案《資料編》』79ページの外務業務手当については、営業手当とは趣旨が違うことや、運転するリスク、健康上のリスクを踏まえ、営業手当への財源移管は控えるべきと考えます。

 

<統合基本計画のポイントについて>

資料(1) 役職の整理について

統合基本計画のポイント2ページの4(3)おいて、日本郵政グループとしての一体感を強めるため、グループ他社や旧郵便局株式会社の役職に合わせるのが望ましいと考えます。旧郵便の総務主任を課長代理、旧郵便の課長を部長に変更するのは望ましい姿と考えます。

よって、新課長と新総括課長については、旧局やグループ他社と同様に担当課長、課長とすべきと考えます。

(2) 郵便局の共通機能の集約について

統合基本計画のポイント2ページの4(2)において、旧郵便の業務企画室と旧局の総務担当の業務内容に違いがありすぎること(旧局で例えると、簡易郵便局サポート事務や土日祝や平日の時間外営業への対応等)、本人直送方式の導入や人事給与集約センターや共通事務集約センターの設置等ですでに効率化されており、部・事務室の統合等での効率化はあまり期待できないと考えます。
  よって、共通機能は当面現行体制で運用すべきと考えます。

資料(3) 郵便局の組織・グループ管理体制の見直しについて

統合基本計画のポイント2、3ページの4、5、6において、6(2)にあるように、大規模集配センター統合局への管理者駐在は必要と考えます。
  {添付(郵便局の統合)}のとおり、大規模集配センター統合局には営業部(旧局)と集配部(旧郵便センター)を設置し、営業部長は局長が兼務、集配部長は常駐される管理者とするのが一番効率的と考えます。
  支店統合局には、(2)の理由で総務部を設置せず、郵便部に業務企画室を統合し、郵便部長は局長が兼務するのが効率的と考えます。
  これによって、統合基本計画のポイント3ページページの5の集配・渉外グル-プ(仮称)の管理者は減、小規模渉外・窓口グループ(仮称)の内、大規模集配センター統合局の管理者は増と、大規模集配センター統合局の負担は軽減出来、ユニバーサルサービスもより一層行ないやすくなると思います。

また、旧郵便局株式会社では、正社員の5人に1人(20%)が管理者という異常構造という現状を踏まえ、将来的には{添付(郵便局のグループ管理体制の見直し)}のような姿が望ましいと考えます。
  この内容は、現在一部の部会で施行されている部会目標導入部会の内容の発展とも言えると思います。
  24年度から26年度に掛けて(旧特定)局長の大量退職が発生します。世襲が行なわれる前に、この機会にこの新制度を導入することによって効率化は著しく進展すると思います。

以上 

(KO)

新人事給与制度学習会

伝送便カレッジ特別講座 「新人事・給与制度」学習会
日 時:2月20日(水) 18:30~
場 所:神田公園区民館 5F洋室B